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                      麗彩置業公司學習文章
                      發布時間:2010/9/26 12:12:51    作者:    點擊次數:3553次
                      管理就是“用平凡人做不平凡事”
                       
                           有一個老板急急忙忙找我。他的公司這幾年沒有得到發展,就是因為沒有合適的人才。他的產品是好的,市場也不錯,客戶也認可,但就是自己的員工不爭氣。好幾年了,公司的規模還是在幾千萬徘徊。為了打破僵局,他請了一家獵頭公司幫自己尋找管理人才。他請我判斷一下他的想法是否可行:他要找一個總經理,這樣自己就可以放權了。還要找一個懂銷售的副總,這樣銷售就能上去了。此外還要找個懂生產的副總,這樣生產上的麻煩事就不用自己管了。這個老總深信只要找到了這幾個人,他的幾個大問題就能解決了,他的公司就能再上一層樓。
                       
                          對企業的經營管理問題,我們本能的反應通常像這個老總一樣:只要能請到一個聰明的,有經驗的,能干的,厲害的人來管,公司一切問題就都可以解決了。但這樣的直覺往往是錯誤的。一個企業不可能靠引進幾個外部人才而根本改變。
                      在這樣思考的管理者身上,經常發生我稱之為“看錯人”的現象。我們往往對內部人非常了解,尤其是內部人的缺點和缺陷。因為認識他們已經好多年,我們往往給自己員工定了性,認為他們只能那樣了。盡管他們是30歲左右的年輕人,一生中還可以學習大量的事情,我們也不再對他們抱有期望。而對于外部的應聘者,我們往往像初戀情人,把自己的期望折射在他的身上。而對方當然也會在和你接觸的短短幾個小時內盡量表現自己的優點和過往的成功,讓你相信他是最好的選擇。對外部人只看到“好”,對內部人只看到“壞”,往往讓我們做出錯誤的選擇。
                       
                          選錯人是可怕的,但一個有能力的人不適合我們的公司同樣是可怕的。我們對于外部人的判斷可能沒錯,但外部人可能無法適應作為老板的你,也可能無法適應你給他配備的下屬,他也不可能把所有人按他的想法換掉。他可能不喜歡你的企業文化,也可能不適應你的經營模式,而你未必愿意和能夠因為他而改變你的文化和模式。他可能不贊同你的價值觀,也可能不欣賞你的管理方式。你支付了自認為很高的報酬,而對他來說和以前相比只是一般般。即使這樣,老員工知道了也會有非常大的不滿,因為和他們的差距太大了。所以我們看到太多我們“一見鐘情”而選中的人,做不滿一年就走掉了,而我們失去的不只是一年的時間,可能還有老員工的人心。我們根本的錯誤在于我們只相信聰明的人,有能力的人,天才的人,偉大的人,非凡的人能夠幫助我們走出困境。且不說圣人五百年只出一個,我們根本找不到這樣的人。即使是圣人下凡到我們公司,我們也往往無法留住這樣的人。
                       
                          管理者的宿命是管理平凡人。管理之神松下幸之助先生的70%原則能夠幫助我們做好平凡人的管理
                      1. 70%原則聘用人才:使用只能打70分的人才,而不是100分的天才。
                      2. 70%原則使用人才:只要知道員工70%勝任一項工作,就可以授權給他做。
                      3. 70%原則信任員工:如果公司70%的員工是可以信任的,就可以信任整體
                      4. 70%原則看員工優缺點:70%的眼光看員工優點,30%看缺點
                      5. 70%原則授權:70%授權,30%管
                      6. 70%原則獲取員工滿意:不可能讓100%的人滿意,但要70%員工滿意。
                       
                          管理就是用平凡的人做不平凡的事。一個企業真正擁有的不是外人,而是自己的員工。一個企業真正可以依賴的也不是外人,而是自己的員工。有了正確的理念,我們才不會掉入舍近求遠的陷阱,我們才會發現自己員工的潛力,才會真正重視內部人才的培養。
                       
                          管理就是“管”+“理”
                          一個老板給我提出了這樣一個問題: 他有一個業務部門,由一個業務經理主管。這個部門有十幾個人,其中有兩個人業務做得最好,但是和其他同事關系不太好。關系不好的原因在其他同事看來,是這兩個人不合群,而且老搶他們的生意,致使他們的業績不好。在這兩個人看來,是別人不像他們那樣努力,而嫉妒他們。部門主管給老板建議,把這兩個人趕走,以便重新建立部門的和諧。老板左右為難:是遷就那兩個能干的人,還是遷就大家?
                      我問老板:這兩個業務好的人人品上有問題嗎?老板說:人品沒問題,但個性有問題。我說:那真正的問題在于你的部門經理。他沒有起到應有的作用。
                       
                          這樣的事情在每個企業中天天在發生。同事間出現矛盾,管理者就做出一個簡單的反應:這個人對,那個人錯。我們往往把問題歸罪于某個人,以為把一個人處理了,我們就萬事大吉了。但結果往往是當我們把不聽話的和不順眼的人趕走了,企業缺少了不同的聲音和競爭的動力,公司的業績也就跟著下來了。
                       
                          正確的做法是讓管理者成為真正的管理者。
                          什么是真正的管理者?真正的管理者一是要“管”,二是要“理”。
                       “管”意味著管理者學會看大局。什么是大局?就是企業的整體,企業的目標,而不僅是部門內部短暫的“和諧”。“管”意味著管理者自己成為大家的榜樣,讓大家向自己看齊。“管”意味著和下屬打成一片,包括那些你不喜歡的,但人品上沒有問題的人。“管”意味著知人善用,能把像“順溜”那樣難管的人用好,而不是簡單的把不好管的人開除。“管”意味著要學會授權授壓,也意味著幫助下屬解決問題。“管”意味著學會激勵,學會表揚與批評,尤其是批評的藝術。“管”意味著自己承擔自己部門的責任,而不是簡單地把問題看成是下屬的問題,自己高高在上做裁判。“管”更意味著結果導向,解決部門里出現的問題。
                      把這些運用到前面的例子中,就意味著部門經理要從改變自己的做法開始解決自己部門的問題,而不是把兩難的決定推給老板。
                      通常,管的道理還是比較容易理解的。隨著時間的推移,一個管理者會越來越熟練地掌握管人的藝術。管理者真正難做到的是“理”,因為很多管理者根本不知道這是自己的職責,而是把管理簡單的等同于指揮,等同于命令。
                      “理”是什么?“理”就是梳理,就是總結經驗,總結教訓,就是想辦法從根本上改變一件事情。“理” 就是重新定規則,從規則的角度徹底消滅問題。 “管”的著力點在于改變人,改變人的態度,改變人的能力,“理”的著力點在于改變事,改變流程,改變不合理的做法。
                       
                          如果管理者只“管”不“理”,即使你的“管”的能力再好,以后還會出現同樣的問題。就像本文中的例子,如果管理者不敏感地解決部門內任務分配規則問題,以后類似的矛盾還是會出現,只不過當部門有個性強的員工時會表現為公開的矛盾,而沒有個性強的員工時矛盾會隱藏起來。但問題總是存在的,總是影響部門效率的一個原因。
                      對管理有了這樣的理解,我們就可以回答這個問題了:管10個人和管1000個人有什么區別?
                      我想在“管”的方面沒有太多的區別,但在“理”的方面有非常大的區別。換句話說,管理者管理的部門越大,管理的人數越多,就越是要學會“理”,學會建立規則和調整規則。而這些要“理”的事情分別是:
                      •確定要做的事情和目標
                      •確定組織架構,分而治之
                      •確定具體的崗位
                      •確定績效和激勵機制
                      •確定制度 ,用制度而不是靠經理的魅力管理
                      •確定流程 ,用流程而不是靠懲罰來確保做事的質量。
                      管理并不是很難理解的一件事。管理其實很簡單,管理就是“管+理”。
                       
                       
                       
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